Kollegiale Beratung

Die Weiterbildung am Institut für systemische Beratung in Wiesloch hat neben vielen inhaltlichen Erkenntnissen meiner Einschätzung nach vor allem den Benefit der Vernetzung. Und damit meine ich nicht nur das virtuelle Netzwerk sondern auch die im Nachgang entstehenden Supervisionsgruppen. Die eine oder andere läuft sich irgendwann aus, einige bestehen über Jahre. Und auch wenn meine inzwischen ausgelaufen ist, bin ich immer noch sehr dankbar für das strukturierte Vorgehen der kollegialen Beratung, das ich dort kennenlernte und über das ich jetzt einen Buchbeitrag schreiben konnte (in: Markus Schwemmle und Bernd Schmid (Hg) "Systemisch beraten und steuern live" Göttingen 2009).

Für mich ist die Methode der kollegialen Fallberatung eine Möglichkeit, Seminare und Workshops interaktiv und erfahrungsorientiert zu gestalten -  organisationsintern wie extern. Die Methode kann genutzt werden für die Er- und Bearbeitung unterschiedlichster Themen wie z.B. Kommunikations- und Konfliktmanagement, Projekt- oder Zeitmanagement oder innerhalb einer Führungskräfteentwicklung sowie anderer persönlichkeitsentwickelnder Maßnahmen.

In 60 bis 90 Minuten werden 7 Phasen durchlaufen:

1. Kurz und knapp schildert der Ratsuchende seine herausfordernde Situation.
2. So spezifisch wie möglich formuliert er abschliessend seine Schlüsselfrage.
3. Die Kollegen beginnen "laut zu denken" und tauschen sich aus über ihre inneren Bilder und Ideen, die sie beim zuhören bekamen - in Stichpunkten wird visualisiert.
4. Der Ratsuchende nimmt zu den Ideen der Kollegen Stellung und erläutert kurz, welche Idee ihn am meisten angesprochen hat.
5. Die Kollegen formulieren nun fokussiert konkrete Lösungsvorschläge - und visualisieren sie wieder in Stichpunkten.
6. Der Ratsuchende gibt Feedback, welchen Lösungsvorschlag er am besten annehmen kann.
7. Den Abschluss des Gesprächs bildet ein Blitzlicht, in dem jeder kurz von einer ähnlichen Situation erzählt, in der er "feststeckte". Damit haben alle die Gewissheit "nicht alleine zu sein" mit ihren Herausforderungen.

In einer konkreten Workshopsituation ist die Aufforderung, sich in Kleingruppen zusammen zu finden, aktivierend. Statt dem Vortrag eines Einzelnen zuhören zu müssen, erfährt jeder allein durch den notwendigen Stuhlwechsel eine Energiespende. Umso mehr, wenn die Bearbeitung einer eigenen konkreten (ggf. schon lange) schwierigen Situation ansteht. Kollegiale Fallberatung ist eine optimale Verzahnung von Lernen und Arbeiten. Betritt man als Außenstehender einen Raum, in dem so gearbeitet wird, fühlt man sich wie in einem Bienenkorb.


Ein Transfer in den Arbeitsalltag und die Einführung kollegialer Fallberatung in einem Unternehmen ist eine Möglichkeit, die vielfältigen internen Potenziale und das vorhandene Expertenwissen zu nutzen. Dadurch können externe Beraterkosten entfallen.
Außerdem glaube ich, dass durch die Forcierung kollegialer Beratung die informelle Kommunikation sich stetig verbessert und letztendlich damit auch die formelle Kommunikation optimiert wird. Je mehr kollegiale Fallberatung genutzt wird, umso mehr steigt das gegenseitige Vertrauen und auch die gegenseitige Wertschätzung. Es besteht die Chance, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu entdecken und gezielt zu nutzen.

Es soll allerdings nicht verschwiegen werden, dass kollegiale Fallberatung auch herausfordernd im Einsatz ist. Gerade bezüglich des letztgenannten Aspekt des Vertrauens ist nicht zu unterschätzen, dass von den Beteiligten Ängste zu überwinden sind. In dem Moment, in dem man sein Problem als Ratsuchender schildert, gibt man sich als hilflos zu erkennen. Will man das Risiko eingehen, dass die Anderen sich eventuell überlegen fühlen? Und wieviel erzählt man wirklich von sich? Man sich trifft sich ja wahrscheinlich wieder in der Organisation oder dem Unternehmen. Will man dann, dass der Andere sich daran erinnert, in welcher Lage man sich befand und, dass man ein Problem nicht ohne fremde Hilfe gelöst bekam?

Und was meinen Sie? Wollen Sie den Einsatz kollegialer Beratung in Ihrem Umfeld forcieren?

Wie kann Führung aufgrund der sich abzeichnenden Zukunft gestaltet werden?

Um eine Antwort auf diese Frage zu geben, hat Otto Scharmer in den vergangenen 10 Jahren zusammen mit seinem Team am MIT in Boston die sog. "Theory U" und die soziale Technik des "Presencing" entwickelt. 

Energie(mobilsisierung), Emotionalität und (innere) Einkehr sind meiner Einschätzung nach, die Differenzierungsaspekte im Vergleich zu anderen Ansätzen, die sich mit erfolgreicher Führung beschäftigen.
Aber genau das würde ich gerne hier diskutieren: Was macht Ihrer Meinung nach die Theory U aus?
Für alle die, die das Buch noch nicht gelesen und auch noch keine Weiterbildung zur Theory U besucht haben, folgt eine Zusammenfassung dessen, was ich bisher verstanden habe.
"Presencing" ist ein zusammengesetzter Begriff, der die soziale Technik des hineinspürens (= sensing) in die Gegenwart/Anwesenheit (= presence) beschreibt. Das Vorgehen in 5 Schritten ist grafisch darstellbar als ein U. Es geht darum

• sich erstens auf eine gemeinsame Intention zu verständigen.
• Alle Beteiligten (auch die Führungskraft) sammeln dann an den Orten des Geschehens so urteilsfrei wie möglich Informationen bevor
• jeder sich zurückzieht, damit vor seinem inneren Auge eine potenzielle Zukunft entstehen kann.
• Wieder gemeinsam wird daraufhin experimentiert und es werden Prototypen entsprechend der Zukunftsvisionen gestaltet.
• In der letzten Phase werden für die robustesten Entwicklungen schnellballartig weitere Unterstützer gesucht, damit die Idee in der Welt verbreitet werden kann.

Eine Führungskraft muss nach Scharmer über 7 Kernfähigkeiten verfügen, um den U-Prozess anleiten zu können:

• Zu Beginn des Prozesses sich selber mit seinen Ideen auch zurückhalten können und den anderen genügend Platz lassen, das Ziel zu entwickeln.
• Die Informationssammlung am Ort des Geschehens ist umso besser je mehr der Einzelne seine inneren Stimmen auch mal „ausschalten“ kann. Insbesondere die sog. innere Stimme der sofortigen Beurteilung, die innere Stimme des Zynismus und die innere Stimme der Angst. „Open (your) Mind“ empfiehlt Scharmer den Führungskräften und verbindet damit die Empfehlung, die Informationssammlung weniger auf vorangegangenen Erfahrungen als vielmer auf neuen Fragen aufzubauen und sich selber in einen Zustand des Staunens zu versetzen.
• Bei der Informationssammlung geht es nicht nur um Zahlen, Daten, Fakten sondern auch um ein „erspüren“ des Ganzen. „Open (your) Heart“ ist der Apell, den Scharmer hier formuliert.
• Kurz vor dem und am Wendepunkt des U schliesslich spricht Scharmer vom „Open Will“, der nötig ist, damit jeder Einzelne inne halten und die entstehenden Zukunft wahrnehmen kann.
• Dieser „Open Will“ ist es auch, der die Gruppe im Anschluss befähigt, die einzelnen Zukunftsvisionen mit der gemeinsamen Intention zu verbinden und Energie freizusetzen. Scharmer zitiert hier M. Mead: „Bezweifle nie, dass eine kleine Gruppe von engagierten Bürgern die ganze Welt verändern kann“.
• In der folgenden Phase der Prototypengestaltung ist die Verbindung von Kopf, Herz und Hand notwendig. So wie es auf der linke Seite des U darum ging, die inneren Stimmen der Beurteilung, des Zynismus und der Angst zu überwinden, so geht es auf der rechten Seite darum, improvisierend und achtsam zu handeln, wirklich etwas zu tun (statt gefangen zu sein im ständigen Analysieren ohne anschliessende Aktion) und mit Bezug zur Intention und zu den anstehenden Handlungen zu kommunizieren (anstatt in ein „bla bla“ zu verfallen).
• Um schliesslich etwas Neues in die Welt zu bringen, müssen „die“ Beteiligten zusammengebracht werden, die gemeinsam Veränderungen vorantreiben können. Und zwar so, dass sie mit ihren unterschiedlichsten Ansichten nicht endlos diskutieren sondern wirklich beginnen, etwas zu tun.

Das Buch zur Theory U ist in englischer Sprache 2007 erschienen (ISBN: 978-0-9742390-5-7) und wird wahrscheinlich 2009 in Deutsch erhältlich sein. Im Netz sind aktuelle Interviews und Veröffentlichungen oder Weiterbildungsangebote von Otto Scharmer
zu finden. Dort gibt es auch einen Blog von ihm selber und/oder er ist live zu erlebt (z.B. im global classroom).

Exemplarische Zwischenräume

Wo pendeln Sie?

Zwischen eigenen Ansprüchen und Bedürfnissen ...
Zwischen Sofa und Sport ...
Zwischen zuhören und sprechen ...
Zwischen Glück und Unglück ...
Zwischen quirliger Stadt und plattem Land ...
Zwischen dazu gehören und ausgeschlossen sein ...
Zwischen zögern und mutig voranschreiten ...
Zwischen schlechtem und ruhigem Gewissen ...
Zwischen Klimaanlage und frischer Luft ....

Wie würden Sie diese Liste fortsetzen?

Arbeit und Leben ausbalanciert? Alte und neue Ideen.

Mit dem Thema der Work-Life-Balance kann man sich immer wieder beschäftigen meiner Meinung nach.

Ein bewährtes Vorgehen, um im Rahmen eines (Selbst-)Coachings seinen individuellen Umgang mit Arbeit und Freizeit zu reflektieren, bietet seit 1999 Lothar Seiwert und seine Veröffentlichung "Gehe langsam, wenn Du es eilig hast". An dem Buch spricht mich vor allem die Botschaft an, dass man nicht die Zeit "managen" kann, sondern "nur" sich selbst. Es ist ein Irrglauben, alles erreichen zu können, wenn man einfach alles beschleunigt. Es geht stattdessen darum, seine eigenen Lebens-Ziele zu reflektieren und bewusst zu haben. Dann kann man diese mit den anstehenden Herausforderungen abgleichen und seine Energie fokussiert zur Zielerreichung einsetzen. Gerade diese "Beschränkung" finde ich nicht leicht - ich neige zur Verzettelung. Wie gut, dass der Autor auch einen Newsletter anbietet, mit dem erinnere ich mich dann im Arbeitsalltag wieder an meine guten Vorsätze.

Reflexionsanstöße kann man sich auch an weiteren Stellen im internet geben lassen, z.B. durch den Newsletter "Zeit zu leben", den Tania Konnerth und Ralf Senftleben anregungsreich gestalten. Neben 2-3 Artikeln zum Selbstmanagement bieten sie Buchempfehlungen und "die Selbstcoachingfrage der Woche".

Aber was gibt es noch? Vor allem verbunden mit Spiel und Spass? Vielleicht auch mit Musik?

Ich wuerde hier gerne einsteigen in die Diskussion ungewöhnlicher Ideen. Die dann in der Anwendung wahrscheinlich viel Durchhaltevermögen brauchen .....

Einsteigen in den Zwischenraum

Versöhnung mit sich selbst in einer hektischen Welt? Wie könnte das gehen?

Mit der Idee von Rainer Pieritz zum sog. "Zwischenraum" ist eine versöhnliche Annäherung an das Gefühl des ständigen Hin- und Hergerissenseins möglich.

Immer wieder "muss man sich entscheiden" zwischen den unterschiedlichsten Moeglichkeiten, die das Leben heutzutage bietet. Dabei will man manchmal gar keine Entscheidung treffen sondern "alles haben". Das wird möglich - zwar nicht zur gleichen Zeit - aber mit einer bewußten Umentscheidung - nacheinander. Mit dem Gedankenmodell des Zwischenraums kann ein "sowohl als auch" umsetzbar werden. Allerdings nicht ohne Preis: Das Aufspannen eines Zwischenraumes kostet Zeit.

Die Kunst ist, sich der diametralen Pole bewusst zu werden, innezuhalten und beim Uebergang vom einen zum anderen, eine Atempause einzulegen. Zum Beispiel in Bus und Bahn auf der Reise von einem Ort zum anderen oder auf dem Weg zwischen zwei Terminen, oder, oder, oder... Vorstellbar? Oder eine zu abgefahrene Idee? Ich freue mich über Kommentare!

Und ich bin auch gespannt darauf, Deine/Eure Dillemata kennenzuleren in denen Ihr steckt. Exemplarische Gegensätze zwischen denen man sich manches Mal aufreibt, gibt es sowohl bei Rainer Pieritz als auch hier im Blog im nächsten Post - ergänzt den einfach durch Kommentare - das waer klasse!

Zitate für Optimisten

"In jeder Minute, die du im Ärger verbringst, versäumst du 60 glückliche Sekunden deines Leben.“(Albert Schweitzer)

"Am Ende des Weges mag der Pessimist Recht bekommen, aber unterwegs hat es der Optimist leichter.“ (Otto Ernst)

"Humor ist der Knopf, der verhindert, dass uns der Kragen platzt.“ (Joachim Ringelnatz)

"Jedes Mal, wenn ein Mensch lacht, fügt er seinem Leben ein paar Tage hinzu." (Curzio Malaparte)

Zitate zum Urlaub

"Eine Reise ist ein Trunk aus der Quelle des Lebens." F. Hebbel
oder:
„Wenn man beginnt, seinem Paßfoto ähnlich zu sehen, sollte man in den Urlaub fahren.“ Ephraim Kishon