üben zu zeichnen - eigentlich ganz einfach

Voller guter Vorsätze verliess ich die Toskana nach meinem Crashkurs zum visuellen Protokollieren. Und seitdem gibt es einige neue Bücher in meinem Regal - nur üben tue ich noch zu wenig ... dabei wäre es mit den Anleitungen eigentlich ganz einfach - vielleicht sind Sie ja besser als ich ;-)

Es gibt von Neuland in Koopertaion mit den Kommunikationslotsen sog. "bikablo": Das sind Ringbücher mit Symbolen zum nachmalen. Von Sprechblasen über Büroobjekte hin zu Tieren und Menschen - letztere auch mit unterschiedlichen Gestiken und in unterschiedlichen Situationen (in der Freizeit, im Meeting, mit- und gegeneinander). Ich habe jetzt:

• bikablo. Das Trainerwörterbuch der Bildsprache. 2006
• bikablo 2.0. Neue Bilder für Meeting, Training & Learning. 2009

Und dann kaufte ich noch, 2 Bücher, die mir empfohlen wurden und die auch eine Menge Zeichnungen und Symbole enthalten, aus denen ich mir einfach die aneignen kann, die ich in meinem Arbeitsalltag nutzen kann.

• Nancy Margulies und Christine Valenza: Visual Thinking. Tools for Mapping your Ideas. 2005
• Markus Wortmann: Visual Tools - visualisieren leicht gemacht. 2010

Ihnen viel Spass - falls Sie auch einsteigen zu üben.

Ich bin immer noch fleissig dabei, von Strichmännchen zu Personen zu kommen ...

Die Welt zeichnen können

Ich würde gerne so zeichnen können wie Marianne Stiefel und Reinhard Kuchenmüller. Seit 1998 gibt es Visuelle Protokolle als Unternehmen und ich lernte sie bei meinem alten Arbeitgeber als Begleiter mehrerer Grossveranstaltungen kennen: Sie brachten die gehörten Diskussionen in der grossen und/oder in den Kleingruppen auf den Punkt - oder besser gesagt auf das Bild. In Pausen und/oder zum Abschluss der Veranstaltung kann man sich ihre Zeichnungen ansehen und bekommt einen guten Überblick über das, was die Teilnehmenden bewegt. Mit Hilfe der Metaphern werden Diskussionspunkte besprech- und weiterbearbeitbar, die voher evtl. konliktgeladen waren. Oder es entstehen neue, weitere Assoziationen und eine Vision oder Strategie kann deutlich er- und bearbeitet werden.

Ich habe mir gerade ein langes Wochenende bei ihnen in der Toskana gegönnt - zugegebenermassen nicht gerade "um die Ecke". Aber ihre Werkstatt liegt an einem traumhaften Ort in der Nähe von Gavorrano und bietet interessante Lerninhalte: Wie zeichnet man Menschen? Mit welchen Symbolen werden beim Betrachten sofort Situationen deutlich? Wie nutzt man Farben? Was ist bei der Gestaltung von Landkarten zu beachten? Welche Hilfsmittel und Formate passen zu meinem persönlichen Stil? Wie sieht der überhaupt aus?

Haben Sie Appetit bekommen? Es gibt auch Inhouse-Veranstaltungen der Beiden - sofern Sie ein paar Kollegen oder ein Team haben, dass auch interessiert ist...

Alltagsfeste feiern

"Die wahre Kunst besteht darin, im Alltäglichen das Wunderbare zu sehen" sagt P.S. Buck.

Und es stimmt - meiner Meinung nach, gibt es so viele Entdeckungen im Alltag zu machen, die einen erfreuen oder verwundern. Leider sehe ich solche Dinge zu selten und erst, wenn etwas nicht mehr selbstverständlich ist, nehme ich es wahr. Ich wäre gerne achtsamer und würde gerne das eine oder andere Mal lieber innehalten, etwas genießen und es nicht als selbstverständlich ansehen.

• Ich denke z.B. an die Vielzahl von Treppen, die man auf einmal bewältigen muss, wenn man das mit einem überdehnten Knie nicht kann - mit dem gesunden Knie sind sie mir nie aufgefallen.
• Oder die Frage, für welche Weg man eigentlich das Auto nutzt? In den USA eindeutig für kürzere Strecken als in Deutschland - Fahradfahrer sind dort nur im Sportdress zu sehen, fast nie in Alltagskleidung.
• Und wann gehen Sie einkaufen? Im Dreiländereck rund um Aachen auch Sonntags? In den USA im Supermarkt 24 Stunden an 7 Tagen.

Das sind jetzt nur erste Stichworte und der erste Schritt, etwas aufzuschreiben, um es bewußter zu betrachten als sonst. Vielleicht geht es Ihnen auch so? Dann freue ich mich über einen Austausch und die Schilderungen Ihrer Entdeckungen.

Kollegiale Beratung

Die Weiterbildung am Institut für systemische Beratung in Wiesloch hat neben vielen inhaltlichen Erkenntnissen meiner Einschätzung nach vor allem den Benefit der Vernetzung. Und damit meine ich nicht nur das virtuelle Netzwerk sondern auch die im Nachgang entstehenden Supervisionsgruppen. Die eine oder andere läuft sich irgendwann aus, einige bestehen über Jahre. Und auch wenn meine inzwischen ausgelaufen ist, bin ich immer noch sehr dankbar für das strukturierte Vorgehen der kollegialen Beratung, das ich dort kennenlernte und über das ich jetzt einen Buchbeitrag schreiben konnte (in: Markus Schwemmle und Bernd Schmid (Hg) "Systemisch beraten und steuern live" Göttingen 2009).

Für mich ist die Methode der kollegialen Fallberatung eine Möglichkeit, Seminare und Workshops interaktiv und erfahrungsorientiert zu gestalten -  organisationsintern wie extern. Die Methode kann genutzt werden für die Er- und Bearbeitung unterschiedlichster Themen wie z.B. Kommunikations- und Konfliktmanagement, Projekt- oder Zeitmanagement oder innerhalb einer Führungskräfteentwicklung sowie anderer persönlichkeitsentwickelnder Maßnahmen.

In 60 bis 90 Minuten werden 7 Phasen durchlaufen:

1. Kurz und knapp schildert der Ratsuchende seine herausfordernde Situation.
2. So spezifisch wie möglich formuliert er abschliessend seine Schlüsselfrage.
3. Die Kollegen beginnen "laut zu denken" und tauschen sich aus über ihre inneren Bilder und Ideen, die sie beim zuhören bekamen - in Stichpunkten wird visualisiert.
4. Der Ratsuchende nimmt zu den Ideen der Kollegen Stellung und erläutert kurz, welche Idee ihn am meisten angesprochen hat.
5. Die Kollegen formulieren nun fokussiert konkrete Lösungsvorschläge - und visualisieren sie wieder in Stichpunkten.
6. Der Ratsuchende gibt Feedback, welchen Lösungsvorschlag er am besten annehmen kann.
7. Den Abschluss des Gesprächs bildet ein Blitzlicht, in dem jeder kurz von einer ähnlichen Situation erzählt, in der er "feststeckte". Damit haben alle die Gewissheit "nicht alleine zu sein" mit ihren Herausforderungen.

In einer konkreten Workshopsituation ist die Aufforderung, sich in Kleingruppen zusammen zu finden, aktivierend. Statt dem Vortrag eines Einzelnen zuhören zu müssen, erfährt jeder allein durch den notwendigen Stuhlwechsel eine Energiespende. Umso mehr, wenn die Bearbeitung einer eigenen konkreten (ggf. schon lange) schwierigen Situation ansteht. Kollegiale Fallberatung ist eine optimale Verzahnung von Lernen und Arbeiten. Betritt man als Außenstehender einen Raum, in dem so gearbeitet wird, fühlt man sich wie in einem Bienenkorb.


Ein Transfer in den Arbeitsalltag und die Einführung kollegialer Fallberatung in einem Unternehmen ist eine Möglichkeit, die vielfältigen internen Potenziale und das vorhandene Expertenwissen zu nutzen. Dadurch können externe Beraterkosten entfallen.
Außerdem glaube ich, dass durch die Forcierung kollegialer Beratung die informelle Kommunikation sich stetig verbessert und letztendlich damit auch die formelle Kommunikation optimiert wird. Je mehr kollegiale Fallberatung genutzt wird, umso mehr steigt das gegenseitige Vertrauen und auch die gegenseitige Wertschätzung. Es besteht die Chance, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu entdecken und gezielt zu nutzen.

Es soll allerdings nicht verschwiegen werden, dass kollegiale Fallberatung auch herausfordernd im Einsatz ist. Gerade bezüglich des letztgenannten Aspekt des Vertrauens ist nicht zu unterschätzen, dass von den Beteiligten Ängste zu überwinden sind. In dem Moment, in dem man sein Problem als Ratsuchender schildert, gibt man sich als hilflos zu erkennen. Will man das Risiko eingehen, dass die Anderen sich eventuell überlegen fühlen? Und wieviel erzählt man wirklich von sich? Man sich trifft sich ja wahrscheinlich wieder in der Organisation oder dem Unternehmen. Will man dann, dass der Andere sich daran erinnert, in welcher Lage man sich befand und, dass man ein Problem nicht ohne fremde Hilfe gelöst bekam?

Und was meinen Sie? Wollen Sie den Einsatz kollegialer Beratung in Ihrem Umfeld forcieren?

Wie kann Führung aufgrund der sich abzeichnenden Zukunft gestaltet werden?

Um eine Antwort auf diese Frage zu geben, hat Otto Scharmer in den vergangenen 10 Jahren zusammen mit seinem Team am MIT in Boston die sog. "Theory U" und die soziale Technik des "Presencing" entwickelt. 

Energie(mobilsisierung), Emotionalität und (innere) Einkehr sind meiner Einschätzung nach, die Differenzierungsaspekte im Vergleich zu anderen Ansätzen, die sich mit erfolgreicher Führung beschäftigen.
Aber genau das würde ich gerne hier diskutieren: Was macht Ihrer Meinung nach die Theory U aus?
Für alle die, die das Buch noch nicht gelesen und auch noch keine Weiterbildung zur Theory U besucht haben, folgt eine Zusammenfassung dessen, was ich bisher verstanden habe.
"Presencing" ist ein zusammengesetzter Begriff, der die soziale Technik des hineinspürens (= sensing) in die Gegenwart/Anwesenheit (= presence) beschreibt. Das Vorgehen in 5 Schritten ist grafisch darstellbar als ein U. Es geht darum

• sich erstens auf eine gemeinsame Intention zu verständigen.
• Alle Beteiligten (auch die Führungskraft) sammeln dann an den Orten des Geschehens so urteilsfrei wie möglich Informationen bevor
• jeder sich zurückzieht, damit vor seinem inneren Auge eine potenzielle Zukunft entstehen kann.
• Wieder gemeinsam wird daraufhin experimentiert und es werden Prototypen entsprechend der Zukunftsvisionen gestaltet.
• In der letzten Phase werden für die robustesten Entwicklungen schnellballartig weitere Unterstützer gesucht, damit die Idee in der Welt verbreitet werden kann.

Eine Führungskraft muss nach Scharmer über 7 Kernfähigkeiten verfügen, um den U-Prozess anleiten zu können:

• Zu Beginn des Prozesses sich selber mit seinen Ideen auch zurückhalten können und den anderen genügend Platz lassen, das Ziel zu entwickeln.
• Die Informationssammlung am Ort des Geschehens ist umso besser je mehr der Einzelne seine inneren Stimmen auch mal „ausschalten“ kann. Insbesondere die sog. innere Stimme der sofortigen Beurteilung, die innere Stimme des Zynismus und die innere Stimme der Angst. „Open (your) Mind“ empfiehlt Scharmer den Führungskräften und verbindet damit die Empfehlung, die Informationssammlung weniger auf vorangegangenen Erfahrungen als vielmer auf neuen Fragen aufzubauen und sich selber in einen Zustand des Staunens zu versetzen.
• Bei der Informationssammlung geht es nicht nur um Zahlen, Daten, Fakten sondern auch um ein „erspüren“ des Ganzen. „Open (your) Heart“ ist der Apell, den Scharmer hier formuliert.
• Kurz vor dem und am Wendepunkt des U schliesslich spricht Scharmer vom „Open Will“, der nötig ist, damit jeder Einzelne inne halten und die entstehenden Zukunft wahrnehmen kann.
• Dieser „Open Will“ ist es auch, der die Gruppe im Anschluss befähigt, die einzelnen Zukunftsvisionen mit der gemeinsamen Intention zu verbinden und Energie freizusetzen. Scharmer zitiert hier M. Mead: „Bezweifle nie, dass eine kleine Gruppe von engagierten Bürgern die ganze Welt verändern kann“.
• In der folgenden Phase der Prototypengestaltung ist die Verbindung von Kopf, Herz und Hand notwendig. So wie es auf der linke Seite des U darum ging, die inneren Stimmen der Beurteilung, des Zynismus und der Angst zu überwinden, so geht es auf der rechten Seite darum, improvisierend und achtsam zu handeln, wirklich etwas zu tun (statt gefangen zu sein im ständigen Analysieren ohne anschliessende Aktion) und mit Bezug zur Intention und zu den anstehenden Handlungen zu kommunizieren (anstatt in ein „bla bla“ zu verfallen).
• Um schliesslich etwas Neues in die Welt zu bringen, müssen „die“ Beteiligten zusammengebracht werden, die gemeinsam Veränderungen vorantreiben können. Und zwar so, dass sie mit ihren unterschiedlichsten Ansichten nicht endlos diskutieren sondern wirklich beginnen, etwas zu tun.

Das Buch zur Theory U ist in englischer Sprache 2007 erschienen (ISBN: 978-0-9742390-5-7) und wird wahrscheinlich 2009 in Deutsch erhältlich sein. Im Netz sind aktuelle Interviews und Veröffentlichungen oder Weiterbildungsangebote von Otto Scharmer
zu finden. Dort gibt es auch einen Blog von ihm selber und/oder er ist live zu erlebt (z.B. im global classroom).

Exemplarische Zwischenräume

Wo pendeln Sie?

Zwischen eigenen Ansprüchen und Bedürfnissen ...
Zwischen Sofa und Sport ...
Zwischen zuhören und sprechen ...
Zwischen Glück und Unglück ...
Zwischen quirliger Stadt und plattem Land ...
Zwischen dazu gehören und ausgeschlossen sein ...
Zwischen zögern und mutig voranschreiten ...
Zwischen schlechtem und ruhigem Gewissen ...
Zwischen Klimaanlage und frischer Luft ....

Wie würden Sie diese Liste fortsetzen?

Arbeit und Leben ausbalanciert? Alte und neue Ideen.

Mit dem Thema der Work-Life-Balance kann man sich immer wieder beschäftigen meiner Meinung nach.

Ein bewährtes Vorgehen, um im Rahmen eines (Selbst-)Coachings seinen individuellen Umgang mit Arbeit und Freizeit zu reflektieren, bietet seit 1999 Lothar Seiwert und seine Veröffentlichung "Gehe langsam, wenn Du es eilig hast". An dem Buch spricht mich vor allem die Botschaft an, dass man nicht die Zeit "managen" kann, sondern "nur" sich selbst. Es ist ein Irrglauben, alles erreichen zu können, wenn man einfach alles beschleunigt. Es geht stattdessen darum, seine eigenen Lebens-Ziele zu reflektieren und bewusst zu haben. Dann kann man diese mit den anstehenden Herausforderungen abgleichen und seine Energie fokussiert zur Zielerreichung einsetzen. Gerade diese "Beschränkung" finde ich nicht leicht - ich neige zur Verzettelung. Wie gut, dass der Autor auch einen Newsletter anbietet, mit dem erinnere ich mich dann im Arbeitsalltag wieder an meine guten Vorsätze.

Reflexionsanstöße kann man sich auch an weiteren Stellen im internet geben lassen, z.B. durch den Newsletter "Zeit zu leben", den Tania Konnerth und Ralf Senftleben anregungsreich gestalten. Neben 2-3 Artikeln zum Selbstmanagement bieten sie Buchempfehlungen und "die Selbstcoachingfrage der Woche".

Aber was gibt es noch? Vor allem verbunden mit Spiel und Spass? Vielleicht auch mit Musik?

Ich wuerde hier gerne einsteigen in die Diskussion ungewöhnlicher Ideen. Die dann in der Anwendung wahrscheinlich viel Durchhaltevermögen brauchen .....